ARTIGO

RH, Negócios e Pessoas


Por: Luis Felipe Cortoni*


No embalo de todas as mudanças que aconteceram, e ainda acontecem, nas organizações contemporâneas, as áreas de Recursos Humanos (RH) também se redesenharam quebrando paradigmas de atuação, de posicionamento estratégico e de atuação junto ao negócio.

O aparecimento dos Business Partner (BP) de RH ou, como preferem alguns, consultores internos de RH, parece ser a tradução mais clara do recente desejo do RH de posicionar-se mais próximo ao seu cliente interno podendo, desta forma, prestar um serviço mais adequado ao “negócio”. Chamou-se este posicionamento de RH estratégico quando combinado com outras manobras de estrutura e de processos.

Dotado de um perfil generalista o BP deveria atender seu cliente (preferencialmente gestores) na maior parte das necessidades de RH por ele, gestor/cliente, manifestadas e deveria apoiar-se matricialmente nas áreas especialistas (atração de talentos, T&D, remuneração, carreira...) quando sua análise indique esta necessidade. Comparado ao passado, sem nostalgias, esta mudança aponta para uma atuação mais focada na necessidade do cliente interno e, obviamente, gerou também como consequência (ou como princípio?) uma redução de custo de estrutura de RH nos diversos sites de uma mesma empresa.

A convivência com pelo menos duas gerações destes profissionais (os BPs), a observação in loco do trabalho que fazem, e ainda, as parcerias firmadas para promover intervenções nas organizações, permitiu uma visão privilegiada de como pensam, o que sentem e como agem estes profissionais atualmente.

O olhar “viesado” de ontem, de quem trabalhou em um RH tradicional há 30 anos, ajuda a entender parte do trabalho complexo de hoje destes profissionais, propondo reflexões e fazendo questionamentos. De novo, sem nostalgias, apenas com a intenção de compreender e ajudar no exercício do papel do BP.

A grande virada, como já foi dito, foi sem dúvida o aparecimento do “conector inteligente” que faz a ligação entre a demanda (do negócio, do cliente interno) com as políticas, programas, soluções e práticas de RH.

Fica desta forma endereçado o trabalho de desenvolvimento (latu senso) do RH, passando as áreas transacionais (pessoal, benefícios, logística de T&D, primeiras etapas de R&S...) para uma estrutura centralizada que pode ou não abrigar outras áreas transacionais da empresa (finanças, contratos, compras...), conhecida como Centro de Serviços Compartilhados, ou variações desta denominação.

No papel e na lógica, como sempre, parece ser uma manobra inteligente de estrutura e posicionamento, muito aderente (como gostam alguns) às mudanças de cenários e discursos organizacionais. Nasce o RH estratégico.

Alguns mais ousados, ou entendendo-se visionários, já estão pensando em subordinar o RH às áreas de negócio, deixando no corporativo uma espécie de “agência reguladora de RH” esvaziada de expertise, e com poder (?) apenas de regulamentar políticas e práticas. Este parece um caminho perigoso que dissimula tecnocraticamente o grande e saudável conflito com o qual RH e gestores lidam cotidianamente: pessoas x empresa. Quem sobreviver verá.

De qualquer forma, como estas mudanças impactaram na vocação da área de RH? Como transformou os perfis e a formação dos profissionais da área? O que significa atender necessidades dos clientes internos? Estas, e outras tantas questões, são as que podem interessar ser discutidas e que sugerem reflexões.

A primeira vista muda o perfil do profissional do campo (o BP), não só por conta da orientação generalista, mas principalmente por questões de papel e posicionamento. Aproximar-se e entender melhor do negócio (crítica feita aos RHs do passado), possibilitou uma visão mais pragmática e menos romântica (outra crítica ao passado) dos problemas que envolvem pessoas em um contexto específico.

Assim, o negócio está sendo ouvido de perto, cresceu de importância na agenda do RH e tornou suas demandas urgentes, necessárias e importantes. Demandas que são indicadas através, e principalmente, do entendimento de um gestor que, por princípio, sabe o que está pedindo porque entende de gestão de pessoas e, ao mesmo tempo, do negócio. É claro que o BP não opera só sob demanda, também faz sugestões e intervenções a partir da sua visão “técnica” da necessidade da área que atende, sempre em parceria com seu cliente e com as áreas de expertise de RH.

Só por esta rápida análise já se pode evidenciar as principais competências e conhecimentos destes profissionais. Postura e posicionamento no atendimento ao cliente (aspectos da relação de ajuda, escuta ativa, crítica de estereotipias dos clientes, influência sem hierarquia...) visão de desenvolvimento organizacional, conhecimento de ferramentas de diagnóstico e de intervenção organizacional, processos e ferramentas técnicas de RH. A lista poderia continuar, mas só esta pequena amostra indica a profundidade da mudança e a complexidade do exercício do papel do BP. Por outro lado, não se trata de exercer apenas o papel de um tomador de pedidos, mas um suporte de gestão de pessoas aos gestores do negócio. Implicitamente neste cenário, e por isso mesmo não citadas, estão as pessoas que, respeitando o modelo, são “ouvidas” e atendidas através do seu gestor (representante do negócio) e do BP da sua área.

Assim, este modelo sugere um posicionamento junto aos players cotidianos, que precisa ser revisto constantemente e pode ser melhor entendido graficamente através de uma pirâmide de 3 lados que procura traduzir os relacionamentos e demandas vividas pelo BP.

Mais do que em qualquer outro tipo de estrutura, esta, baseada nos BPs, exige posicionamento originado em premissas e valores pessoais e da missão do RH muito claros e fortemente compartilhados entre todos os representantes de RH.

Na figura acima a idealizada posição de equilíbrio, equidistante das três demandas, que privilegia uma visão 360o e que permite a síntese das três demandas. Posição esta sempre buscada, e de difícil sustentação na prática.

Por outro lado, os diversos formatos possíveis fora do equilíbrio pretendido, sugerem tendenciosidades problemáticas como, por exemplo, na figura abaixo, uma postura de caráter mais tecnocrático, ou seja, deve ser cumprido aquilo que o RH preconiza e legisla, a orientação principal é não customizar soluções para as necessidades do negócio e do gestor específicos. O que vale para um, vale para todos.

Abaixo, outra possibilidade aproxima o posicionamento do BP para uma escuta quase que exclusiva do negócio. Ou seja, tudo pode ser customizado para o cliente em questão. Uma consequência imediata deste posicionamento, é o provável desalinhamento das políticas e práticas de RH entre as diversas áreas atendidas pelos BPs. Ou ainda, uma visão mais pragmática do negócio que os BPs vão desenvolver em função desta proximidade, afastando estes profissionais da sua vocação principal que é gestão de pessoas.

Ou ainda, o posicionamento do BP mais próximo das pessoas pode levar a um “humanismo não pragmático”, provavelmente em desacordo com premissas e intenções da maior parte das empresas. O viés da atuação posicionada na direção do atendimento exclusivo das necessidades das pessoas hoje em dia é praticamente inconcebível. Talvez este posicionamento possa estar um pouco mais contemplado na atuação das áreas de expertise.

Difícil a vida de um BP de RH! Travando relações trianguladas que são as mais complicadas quando se trata de relações entre pessoas.

Como o RH se preparou ou vem se preparando para dar sentido e significado a estes posicionamentos em relação aos valores e as diretrizes da empresa? Ou apenas rendeu-se aos imperativos do negócio, esquecendo sua vocação essencial? Como preparar o BP para enfrentar a complexidade da sua atuação? Que perfil profissional é mais adequado para esta posição, de administradores? De psicólogos? De assistentes sociais?

Sem estas necessárias e importantes reflexões fica muito difícil para o RH contribuir para o negócio preservando a saudabilidade (mental, física, profissional e relacional) das pessoas nas organizações com a ajuda deste novo modelo.


* Professor do Instituto Vanzolini (USP) e sócio-diretor da LCZ Desenvolvimento de Pessoas e Organizações (www.lczconsultoria.com.br)